竞合战略是博弈理论的应用，它是关于创造价值与争取价值的林植底好混紧境影都理论，创造价值的本质是合作的过程，争节取价值的本质是竞争的过程，它是双赢思想的体现款模场型结福。
- 中文名称 竞合战略
- 双赢 多赢与 共赢
理论来源
"竞合战略"一词最早出现在1996年，1996年，博弈理论与实务专家布兰登博格(Adam M.Brandenburger)和奈勒波夫(Barry J. Nalebuff)出版《竞合战略》一书，立即在实业界和理论界掀起一股热销和讨论的浪潮。竞合战略是博弈理论的应用，它是关于创造价值与争取价值的理论。创造价值的本质是合作的过程，争取价值的本质是竞争的过程。竞合策略的主要观念是增加互补者(complementors)，运用互补者照树谓切诉斗区的战略可使你的产品和服务变得更有价值。
理论解释
(一)、竞合什标争待念是博弈论的一种客观必然。
在博弈论模型中,根据全来自体局中人的支付总和是否为零,分为零和博弈与非零和博球谓互浓外五味尽女弈。如果对任一局势,全体局中人的支付总和为零,则称该博弈为零和博弈,否则,为非零和博弈。在零和博弈中,一方的所得必定意味着另一方的等量损失。当博弈的局中人超过两个时,就产生其中一部分局中人合作的问题,这种情况的两个极端360百科是:零和博弈(即无合作)或与所有局中人合作而使他星改爱贵识困们总收入达到最大的博弈。
"非零和博弈"和"合作博弈"的理论给企业经营者以启示:竞争是市场经济的不变规律,然而竞争的战略和手段却是多样的。
新时代的竞争战略是以"合作"与"培养竞争伙伴"为回负主题的,在竞争中与对手长期相互依存,共同进步,谋求长久的竞争环境和稳定的市场份管光练比剧急绿渐州右诉额。竞合理念正是一个典型的合作起黄务字状节博弈类型。它具有重要的战略意义:
(1)在实行"零和博弈"的对抗性竞争状态时,企业的主要精力在于处处提防竞争对手的花招及布下的陷阱。而实行合作则可以缓解激烈的对微讲李语阿济宜抗性竞争对企业的冲击。
(2)在实行"合作博弈"的竞争战略时,由于减少了因对抗性而产生的资源浪费,企业张许缺标讨仅依环掉间可以产生联合的最大化垄断利润,使社会财富增加。重汽要为投资妒钟陆张月块虽唱响建立自己的发动机厂付出巨大前音存裂明的代价,潍柴要为部分生产能力闲置付出巨大的代价。这种对抗带来的损失完全可以通过合作避免。
力李创蒸北 (3)在实施合作的行业竞争战略时,可以形成行业壁垒,防止新的竞争者进入,缓解竞争的激烈程度。
袁并已破单 (4)在实施企业间合作的环节内部可以形成稳定的供应链,减少库存、检验、交易成本的发生。
(当次终东乐笑款校夜5)进行新产品开发时,可降低研发费用,防范研发失败的风险。
(项6)在合作伙伴内部,分工与协作有利于各企业间优势互补,可以形成更为有效的专业化简分工,发挥规模效益,以使产品整体成本降低。从而使"联盟"成员企业实现各自的"低成本"和"专业化"的发展战略。
(二)、竞合是双赢思想的体加水考服饭苗留官迫略现。
所谓"双赢",就是毫呼局到总输挥练吗角找要从传统的企业之间非赢即输、针锋相对的关系,改变为更具合作性、共同为谋求更大利益而努力的关系。今天的对手明天就可能是合作伙伴,在经济交往中应该树立宽容、疏导、和解、协作的观念,树立优势互补和双赢的思想。合作就必须尊重对方利益,只有尊重对方利益才能双赢。双赢也正是一种典型的合作博弈。
企业应当明白,恶性竞争对双方都没有好处,只能使双方两败俱伤,根本不会产生赢家。在我国的家电业中,恶性的价格战曾使全行业被榨干了绝大部分利润。因此,企业应该树立一种与竞争对手合作的观念,共同把蛋糕做大,而不是只将眼光放在如何以搞垮对方为代价去争夺市场上。
3.竞合是供应链管理的内在要求。
供应商、制造商、中间商、消费者是供应链中相互制约、相互依赖的环节,其中任何一个环节都是整个再生产链条中创造价值的、必要的、不可或缺的组成部分,供应链上的企业既是竞争者,也是合作者。竞争是为了自身利益最大化,合作是为了整个供应链利益的最大化。但如果只有竞争而没有合作,那么整个供应链也就会因此而运转不畅或断裂,大家就会陷入争夺市场、瓜分利益的"怪圈"中去。正如重汽和潍柴的"对抗",没有获益的一方,只有共同的损失。因为重型汽车是属于成熟期的产业,竞争的优势产生自低成本或者高价值的盈利模式的创新。从本文前面的分析可以看出,双方的对抗明显地对降低成本或提高产品价值都是不利的。
(三)供应链竞合战略的实施
企业通过与供应链上的企业建立合作关系,结成联盟,可以缩短交货时间,提高货源质量,降低采购成本。供应链管理模式以市场需求为导向,以客户需求为中心,从而将客户、供应商、研发中心、制造商、经销商和服务商等合作伙伴联结成一个完整的网链结构,形成一个极具竞争力的战略联盟。厂商之间的合作目的是共同满足用户需求,实现对顾客需求的快速反应,充分发挥链上企业的核心竞争力,创造竞争的整体优势。在供应链中,真正能为企业带来价值的经营活动构成"战略环节"。企业的竞争优势,归根到底就是企业在供应链某些战略环节上的优势。在这里有三个方面最为重要:
1.确定合作的伙伴。这里需要考虑两个因素:一是合作伙伴之间的协同优势或战略配合,高度的战略配合是战略联盟成功最重要的基础,战略配合意味着两个公司有必不可少的互补性,并且规模与实力相当。如果合作双方力量相差悬殊,有可能会导致优势一方对另一方的利益侵占,最终致使合作破裂。通过合作,企业之间的优势互补将逐步显现,企业各自的核心竞争力也会得到增强。例如我们认为,重汽与潍柴就是较为适合的合作伙伴。因为,双方在各自的行业中都属于佼佼者,双方的合作是1加1大于2的合作,会带来产品价值的提升。二是合作伙伴之间的文化配合,这包括:合作伙伴要有竞合的意识,合作的一方不得试图在背后搞小动作,不试图去控制另一方,合作伙伴对待奉献的态度和道德观念要相互适应。
2.合理的结构设计。选定合作伙伴之后,双方应该对联盟的结构进行设计,这包括联盟的运行机制和管理机制。联盟的运行机制主要包括:双方的供货及接收方式,结算的时间及方式,双方生产系统及信息系统的对接方式,新产品开发中的配合方式,合作进行零部件的设计来提高质量、降低组装成本的方式等。联盟的经营管理机制主要包括:建立良好的解决纠纷机制,建立有效沟通渠道等。
3.确保长期的合作关系发挥作用。长期合作关系是一种双赢的关系,但是这种关系的维持也是需要采取适当的措施,来确保长期的合作关系发挥作用。下面主要以供应链合作来讨论这一问题。
(1)相互抵押。这是一种合伙人担保信守合约的手段。波音公司和Northrop公司之间的合作关系就是靠相互抵押来维持。Northrop公司为波音747和767飞机提供许多零部件,由于为波音公司的特殊需要服务,Northrop公司不得不对专用资产进行重大投资,由于与这种投资相联系的沉没成本,Northrop公司依赖于波音公司,而波音公司处于可能违背原先协议的有利地位,它可以运用威胁把订单转给其他供应商作为压低价格的手段,但实际上,波音公司不可能这样做,因为该企业还是Northrop公司军需部门的主要供应商,提供鬼怪式轰炸机的许多零部件。波音公司也不得不进行专用资产投资为Northrop公司的需要服务。因此,双方是互相依赖的,也是互相制约的,每家公司都握有抵押品,可以用来作为制约另一家公司违背原先定价协议的保险。
(2)信任承诺。这是支持发展企业之间长期关系的可信任承诺。例如,通用电气公司是IBM公司先进的半导体芯片的主要供应商之一,许多芯片都是应IBM公司要求定制的。为了满足IBM公司的特殊需要,通用电气必须在别无他用的专用资产方面进行重大投资。结果,通用电气公司依赖IBM公司,面临着IBM公司可能会利用这种依赖性来要求降低价格的风险,然而,通用电气通过让IBM签订承诺为期10年的从通用电气公司购买芯片的合同来降低这种风险。此外,IBM公司同意共同分摊研发定制芯片的成本,从而减少通用电气公司对专用资产的投资。通过公司承诺长期合约和投入一些经费来研发定制的芯片,IBM公司在本质上做出了继续向通用电气购买芯片的信任承诺。
(3)维护市场秩序。已经进入长期关系的企业可能会过分依赖效率不佳的合作企业。因为该合作企业不必在市场上为它的业务与其他组织进行竞争,它可能缺少提高成本效益的积极性。因此,合作企业也必须有一些措施来维护市场秩序。通常,企业有两张强有力的牌。第一,周期性的谈判,通常5年左右一次,合作企业知道,如果它不能实践承诺,该企业可能拒绝续订合约。第二,双渠道进货政策。也就是像丰田公司的做法,与两家供应商签订相同内容的长期合约,这种安排可以向供应商发出信号,如果谁不能实践承诺,它就会被替代。
